我们当然想有一套机械的匹配方式，将职业的特征和个人资历匹配起来，但是这种方法的可能性极低。至少在可预见的未来，管理者的主观判断仍然是人员升职和任职的主要采用方式。
衡量角色。一些公司的研究部门已经研发出了一套员工选用和升职的衡量方法，让管理者大受裨益，但是它只适用于少数职位。实际上，员工升职和任职管理涉及的流程相当复杂，只有当某个职位经常需要变动时才有用。如果职位变动很少，或者候选人数不多，这种方法就不太有效了。
这项研究主要就是利用统计方法来确定多个项目（比如，个人经验、态度、能力和性格等）。管理者会根据岗位候选人对公司总体利益做出的贡献对他们进行排名。实际的测试（由各项目主要测试的比重来决定）会整合这些项目，然后再用以挑选合适的候选人。
实践表明，只要遵循了以下方法，这样的办事流程确实改进了组织的人事选用和升职：
1.研究者应该积极参与到研究中来，这样他们才能真正了解该方法的价值和局限。
2.测试工作只能是人事选用的辅助方法，而不能成为评价的唯一根据（这说起来简单，其实做起来却很难。因为我们有了测试结果之后就会开始依赖测试结果，这也就是为什么这项方法必须有管理者参与制定的原因）。
